в Книги и курсы

Джедайские техники —книга


Прочитал и законспектировал книгу, еще давно, а конспект выложить руки не доходили.

1. Как мы устроены?

Мы знаем как нужно правильно работать: правильно расставлять приоритеты, заниматься сначала важным, не отвлекаться на пустяки, делить задачу на более мелкие, но действуем обычно по старинке.

Чтобы изменить это нужно понять особенности работы нашего мышления, которое вовсе не рациональное и осознанное, каким мы его считаем.

Между срочным и важным делом, мозг выбирает понятное. Если мозгу не понятна поставленная задача, он переключится на понятную, например, тупить в соц. сетях.

Мы считаем, что нас окружают рациональные люди, которые логичны, последовательны, действует в собственных интересах и тд. Но мы не такие. В большинстве случаев, мы не логичны, импульсивны, непонятно в чьих интересах действуем.

Постановка задачи конкретному лицу далеко не всегда ведет к её выполнению.

1.1 Обезьяна в твоей голове

Можно взять за основу следующую модель: у нас в голове расположен пульт управления. Там же обитают два персонажа: рациональный тип — некто, ответственный за принятие рациональных решений, и обезьянка, движимая желанием сиюминутного удовольствия. Обезьянку интересуют только быстро выполнимые, интересные, импульсивные желания. Для обезьянки нет ни прошлого, ни будущего, есть только здесь и сейчас, и она хочет сделать его приятнее и веселее.

Обезьянке пофиг на все, кроме панического монстра. Он появляется незадолго до дедлайна или возникает в моменты, когда возникает угроза жизни, утраты лица или большой неудачи. Когда появляется монстр обезьянка сбегает, оставляя у пульта рационального человека. Но дедлайны не выход, потому как это приведет в выгоранию в определенный момент.

1.2 Быстрое и медленное мышление по Даниэлу Канеману

Согласно Канеману наше сознание — две системы, Система 1 и Система 2. Информация поступает в мозг и попадает в Систему 1. Система 1 работает автоматически и почти не требует затрат энергии. Система 1 передает решения Системе 2 — медленной, но умной системе, которая способна решать сложные задачи, но потребляет много энергии. Система 2 — тяжелая и ленивая.

Думать — больно и неприятно, поэтому Система 2 включается не очень часто. Для работы Системы 2 нужно Мыслетопливо.

1.3 Как устроена наша память

Рабочая память устроена так, что даже процесс запоминания происходит через мышление — периодически нам приходится возвращаться к запомненному куску информации и, повторяя его про себя, убеждаться, что мы его все еще помним.

Каждый раз, когда вы что-то пытаетесь запомнить, вы снижаете свою способность думать, менее сдержаны и не способны сопротивляться искушениям.

Еще есть долгосрочная память. Она работает без участия мышления, но в нее сложно записать что-то новое.

То есть память — это два блокнота: с одного все постоянно стирается, а на другой очень плохо пишется.

1.3.1 Эффект интерференции

Между двумя похожими блока информации, вы постепенно забудете один из них.

То есть если мы будем хранить список дел в памяти, то начнем путать,то что нам надо сделать, с тем, что уже сделали, или с тем, что решили не делать и тд.

1.3.2 Ложные воспоминания

Наши воспоминания можно изменить и мозг легко поддастся.

1.3.3 Искажение воспоминаний

Если однажды случилась ошибка, она распространиться на все воспоминания связанные с этим событием. Причем мы сами будем уверены в своей правоте.

1.3.4 О феноменальной памяти и наивном вмешательстве

Память можно развить, но вмешательство в сложную систему даст другие последствия, а именно ухудшится способность к обобщению, делать выводы. Поэтому прежде чем развивать свой мозг, научитесь жить с тем, что есть.

2. Как с этим жить?

2.1 Универсальный совет на все времена

Мы ищем универсальные правила, чтобы действовать не задумываясь. Но сектор в том, что:

В любой непонятной ситуации — думай.

Первоочередная задача — научиться жить с доступным запасом мыслетоплива и грамотно им распоряжаться.

2.2 Принцип экономии мышления

Мы имеем: мозг, который не любит много работать, мыслетопливо, которые быстро кончается, и еще несколько переменных.

Для решения задач нам нужно не только время и мыслетопливо, нужно учитывать наши желания, стремления, склонности.

Одну задачу мы с радостью возьмемся делать, а другую будет откладывать или тратить кучу мыслетоплива.

Обычно мы виним в невыполненных задач отсутствие времени, а не мозгов. И пытаемся решить проблему с помощью тайм-менеджемнта, хотя проблема не во времени.

Часто проблема все же в мыслетопливе. Чем его меньше, тем сложнее и дольше решать, даже простые проблемы. Поэтому важно научиться экономить его, чтобы в середине дня не сидеть с «пустой башкой».

2.3 Где мы теряем мыслетопливо

2.3.1 Я креативный и разносторонне развитый

Часто бывает, что мы думаем одни и те же мысли несколько раз. От этого создается впечатление, что у нас много новых идей, но вспомнить хотя бы половину мы не можем.

Идеи нужно сразу же записывать, иначе они уйдут в неосознанное, откуда вы их не вытащите.

2.3.2 Эффект дырявого стека

В этом случае, каждое новое дело ставиться выше предыдущего незаконченного.

То есть если вы написали письмо, сотрудник его прочитал и потом увидел новое, он скорее всего сначала ответит на новое, чем на ваше, а потом еще на одно новое.

Скорее всего объем невыполненного будет расти и выпадать из стека и забываясь.

2.3.3. Нелинейная зависимость длительности от сложности

Существует некий переломный момент, когда на задачи с n-часов уходит больше времени, чем планировалось и нужно.

Чем масштабнее и сложнее задача, тем больше человек склонен к прокрастинации.

2.3.4 Неэкономия масштаба

Чем большую систему задач мы создаем, те дороже нам становиться её содержать.

То есть, чем больше задач у нас в списке, тем меньше мы сделаем из-за расстановки приоритетов, паники, недостатка времени и тд.

2.3.5. Эффект выпрямления сроков

Работа занимает все отведенное под нее время.

Если на исполнение задачи взять неделю, а по факту задача на день, вы скорее всего будете прокрастинировать 6 дней и на 7 сделаете задачу.

Любой срок дедлайна становиться сроком, раньше которого задача точно не будет выполнена.

2.3.6. Сжатие/разрежение сроков

Эффект разряжения создается из-за лени начальника и исполнителя в понимании задачи, что приводит к нереальным срокам. Вместо того, чтобы подумать и вникнуть в задачу, исполнитель говорит срок с запасом, а менеджер умножает на 2, чтобы точно успеть.

Когда разряженный срок доходит до заказчика или директора, который понимает сколько может занят такая задача, отсылает её обратно с грубыми комментариями, происходит эффект сжатия. Тогда менеджер уже делит срок на множитель и приходит к исполнителю с новым сроком.

Основная проблема в том, что вместо того, чтобы подумать и вникнуть в задачу, менеджер просто переносит нереальные сроки.

2.3.7 Бракованный день

Бывает из-за встречи в середине дня, мы думаем, что день потерян зря. Это происходит потому, что мы не привыкли работать маленькими отрезками по 10-20 минут.

Безусловно работать над большими задача лучше отрезками по 2-3 часа, но не всегда есть такая роскошь, поэтому стоит рассмотреть и эту возможность.

2.3.8 Мыслительный процесс коровы

Человеку сложно находиться здесь и сейчас, обычно он либо в прошлом, либо в будущем. Из-за постоянных прыжков с задачи в прошлое или будущее мы тратим мыслетопливо.

3. Практики экономии мыслетоплива

У большинства людей огромная доля доступного мыслетоплева уходит в никуда, именно это мы и постараемся поправить. Сохранить мыслетопливо, чтобы использовать его в непонятных ситуациях.

Цикл «обезьяна-дао»:

  1. Мы должны думать — это помогает правильно ставить формулировать задачи, проводить обзоры системы хранения информации и списков задач и правильно использовать внешнее хранилище информации.
  2. Поняв, что делать, мы пополняем список задач.
  3. Подумав и решив, что нужно сделать, мы можем дать нашей сознательной части расслабиться и приступить к выполнению задач в режиме обезьяны.
  4. После выполнения n-задач, мы переходим к проверке источников входящих и возвращаемся в шагу 1.

Возможно отклонения:

— после выполнения части работы не обязательно проверять источники входящих. Можно перейти к фазе «думать» и подумав, внести корректировки в список задач, после чего перейти к «делать».

— хорошо подумав, что задача занимает меньше N минут, можем приступить к её выполнения, минуя список задач.

3.1 Регулярно восстанавливаться

Наш организм пример антихрупкости. Когда мы испытываем стресс и восстанавливаемся, то организм становиться лучше, чем был. Процесс восстановления, важней процесса стресса.

Важно не переутомляться и вовремя отдыхать, испытывая стресс порциями. Здесь у каждого свой путь, лучше ориентироваться на внутренние ощущения.

Компьютеры и смартфоны не помогают отвлечься и восстановиться, а только вызывают дофаминовое привыкание и сжигают мыслетопливо.

Очень важно принять тот факт, что нет легкого пути. Нет волшебного рецепта или совета, услышав который все само получится. Когда мы заставляем себя, у нас работает «мышца» в голове, которая при частом использовании может истощиться.

Плохая новость в том, что эта «мышца» использует мыслетоплево. Хорошая — она антихрупкая.  То есть её можно тренировать как мышцы рук или ног, сначала давая стресс, потом давая восстановиться.

3.2 Разгружать рабочую память

Если мы храним задачи в памяти, то время от времени мы их «думаем». Поэтому лучше их выгрузить во «внешнюю» память.

3.2.1. Метод спусковых крючков

Это по сути список слов, вы читаете по порядку слова и записываете задачи, которые возникают у вас во время прочтения.

Как пользоваться:

  1. Сядьте в спокойном тихом месте, лучше без компьютера и телефона
  2. Возьмите белый лист бумаги для записей
  3. Возьмите список спусковых крючков и начинайте не спеша, вдумчиво читать
  4. Если тот или иной крючок сработает, напомнив о забытом деле, запишите его не листке и продолжайте
  5. Когда список кончиться, подождите еще 3-5 мин. Возможно в мозге всплывет что-то еще.

3.2.2. Метод созерцания точки

Чтобы разгрузить рабочую память, можно делать следующее:

— выберите точку на стене или листе бумаги и сконцентрируйтесь на ней

— внимание будет скакать, не сопротивляйтесь этому, а наоборот поощряйте

— каждый раз отвлекаясь, запишите, что конкретно вас отвлекло

— возвращайтесь обратно к точке

3.3 Регулярно очищайте инбоксы

Разберите следующее:

— Блокноты, где пытались вести дела раньше

— Письма со звездочкой

— Незакрытые вкладки браузера

— Документы на рабочем столе

— Эверноты и покеты

Все это нужно вдумчиво пересмотреть, «переварить» и понять, что скрывается за каждой иконкой и каждым документом и почему ваше сознание не может это забыть.

Цель этого этапа, именно переваривание, не начать что-то делать, а понять, что конкретно надо сделать.

Можно разделить все входящие на:

Задачи — четкие, конкретные и понятные действия, которые может делать обезьянка без помощи рационального типа.

— Проекты или дела — большие куски активностей, где нужно подумать, прежде чем начать что-то делать.

— Информация — знания, которые могут быть востребованы в процессе выполнения какой-либо задачи или проекта.

— Встречи — относятся к типу жестких задач, потому как есть привязка по времени. Скорее напоминание, что ту или иную часть жизни, вы запланировали посвятить чему-то определенному.

Самое главное — не перемешивать эти сущности, а хранить отдельно друг от друга.

В процессе обработки нам нужно аккуратно, по одному, обработать входящие и понять, что есть что каждый из них.

3.4 Правильно формулировать задачи

Пока дело не доделано, оно будет жить где-то в недрах нашего сознания и потреблять мыслетопливо.

Чтобы перестать тревожится об этом, нужно правильно сформировать план его выполнения.

План не должен быть максимально подробным, достаточно первых шагов.

Формулировать задачу нужно так, как будто ты объясняешь последовательность действий не очень умной служанке. 

Чтобы задачи выполнялись они должны соответствовать критериям:

  1. Формулировка отвечает на вопрос «Что нужно сделать?»
  2. Начинается с глагола в неопределенной форме
  3. Задачу можно выполнить, по минимуму включая голову
  4. Задача — первоочередное действие по достижению конечной цели
  5. Бонусный пункт: Задачу можно выполнять за 30 мин.

3.4.1 Шаблонные приемы в формулировках

Как хочется написать → Как нужно написать. В целом идея такая: пиши конкретней, что нужно сделать. Не встретиться, а предложить Васе встретиться в 13:00 в понедельник. Задачи с «Подумать» обычно не выполняются, вычленяйте первый шаг: позвонить, написать, посчитать и тд. Примеры смотри в книге.

3.4.2 О поручениях

Не все порученные задания будут выполнены, чтобы проконтролировать исполнителей:

  1. Поручайте задачи явным образом. Например, по почте.
  2. Ставьте задачи «напомнить» для себя
  3. Помните, редкий исполнитель делает все без напоминаний, поэтому расслабьтесь и не выходите из себя по этому поводу.

3.4.3. Что делать с проектами

Алгоритм работы с проектами следующий:

  1. Подумать и вычислить и сформулировать ближайшую задачу по всем правилам из пункта 3.4
  2. Записать задачу в список
  3. Выполнить задачу
  4. Вернуться к п.1

Большая ошибка расписывать весь проект в один список задач. Обычно весь план проекта не нужен сразу. Если он есть — хорошо, нет, не стоит заморачиться, нам нужна 1-2 задачи на сегодня-завтра.

3.5 Использовать внешнее хранилище

Внешнее хранилище помогает сэкономить мыслетопливо и переключение между задачами.

Это ключевой элемент личной эффективности, мы должны стремиться, чтобы система была продолжением мозга. На это есть две причины: доверять системе и привычка разгружать рабочую память.

Форма хранилища не важна, важно то как им пользоваться. Выбирайте что удобней: блокнот, телефон, ноутбук и тд.

Хранилище должно включать в себя:

  1. Список задач
  2. Список проектов
  3. Календарь
  4. Систему хранения справочной информации

3.5.1 Список задач

Идеального инструмента нет. При выборе списка задач, учитывайте следующее:

  1. Любая программа будет неудобна. Нужно время чтобы разобраться, что к чему, поэтому если программа слишком сложна, вы можете забить, так и не начав.
  2. Желательно иметь доступ к списку задач отовсюду. То есть помимо веб-клиента, нужна программа на телефон.
  3. Выбирайте инструменты, где задачи не привязаны к определенному сроку. Чтобы избежать их откладывания до этого срока
  4. Используйте единый список задач для личных и рабочих дел.

Ни одна программа не поможет сделать больше или достичь больше. Это можете только вы.

3.5.2 Список проектов

Список проектов — это перечь больших дел, которые вы не довели до конца. Хорошо, если вы сможете привязывать задачи к проектам и смотреть какие задачи вы сделали по проекту.

3.5.3. Календарь

Фактически календарь — частный случай справочной информации, где записано какой конкретно кусочек своей жизни какой конкретно активности мы решили посвятить.

Время как и мыслетопливо ограниченный ресурс.

Если у вас мало встреч, меньше 3, можно обойтись без календаря, использоваться для этого список задач с будильником.

Если встреч много, их лучше перенести в календарь. Это упрощает работу обезьянке и не приходится мучатся выбором.

Большая ошибка использовать календарь для вместо списка задач.

3.5.4. Система хранения справочной информации

Вот некоторые условия эффективной системы:

  1. Она не должна быть бумажной или быть одной программой, что список дел. Разумно использовать несколько систем, чтобы проще иметь к ней доступ.
  2. Регулярно просматривайте ваше хранилище, большая часть информации имеет ограниченный срок годности, поэтому хранилище нужно чистить от неактуальной и ненужной информации.
  3. С первого раза удобную систему не сделать, смиритесь. Придется искать лучший вариант путем проб и ошибок.
  4. Удобно сегодня, не значит удобно завтра, поэтому иногда придется все переделывать, потому что вы стали опытней и теперь знаете как лучше все организовать.

3.5.5 Зона видимости справочной информации

Когда при разборе входящих, сталкиваетесь с какой-то справочной информацией, задайте себе два вопроса:

  1. Когда этот кусочек мне потребуется?
  2. Где я, скорее всего, буду его искать в этот момент?

Зона видимости информации — это контекст в котором эта информация имеет смысл. Определение контекста поможет определиться куда эту информацию сохранить.

3.6 Регулярно проводите обзоры системы

Нужно регулярно убеждаться, что список дел:
а) не потерял актуальности

б) содержит все, что нужно сделать

Иначе он теряет свою первоначальную цель.

3.6.1 Еженедельный обзор

Очень важно каждый день делать обзор списка задач, пусть даже поверхностно. Он не должен занимать много времени.

Вот примерный вопросник:

  1. Все ли источники входящих обработаны? Лучше перечислить какие.
  2. Все ли задачи все еще нужно сделать?
  3. Посмотреть список проектов. Нужно ли что-то сделать по ним?
  4. Все ли проекты в списке все еще активны? Может быть какой-то уже завершен? Или наоборот проект есть, задач по нему нет.
  5. Посмотрите задачи завершенные на прошлой неделе. Нужно что-то сделать по этому поводу?
  6. Запланировали ли вы все задачи, которые нужно выполнить на этой неделе?
  7. Посмотрите календарь на неделю вперед. Нужно ли что-то сделать в связи с увиденным?

Список можно менять. Главное ежедневный обзор должен быть легким и быстрым.

Чтобы не откладывать обзор, придерживайтесь следующих правил:

  1. Пообещайте, что обзор не займет больше 15 минут.
  2. Заведите таймер на 15 минут и начинайте обзор
  3. Как только таймер сработает, посмотрите какие пункты остались невыполненными и добавьте задачу по ним, если считаете, что они важны.

3.6.2 Ежедневный обзор

По аналогии с еженедельным обзором, список вопросов к ежедневному обзору:

  1. Посмотреть задачи, выполненные сегодня. Не забыли ли внести в список следующие шаги?
  2. Посмотреть запланированные на сегодня, но не выполненные задачи. Надо ли вам в связи с этим что-то сделать прямо сейчас/завтра/на неделе/ потом?
  3. Какие задачи нужно выполнить завтра? Внести их в список
  4. Если в списке есть задачи на сегодня, которые менялись больше суток назад, переформулировать их.

3.6.3. Спонтанный обзор

Иногда бывает остаток времени, когда за следующую задачу браться нет желания. Тогда можно посмотреть список задач и спросить себя:

  1. А могу ли я как-то переформулировать эту задачу?
  2. А было ли сегодня что-то такое, что помогло бы мне её выполнить? Хотя бы частично?
  3. Может, есть что-то такое, что позволит мне эту задачу вообще не делать?
  4. А можно ли её объединить с еще какой-то задачей и сэкономить ресурсы?
  5. А могу ли я получить еще какой-то результат или в процессе решения этой задачи?

3.7 Уменьшить вредные переключения

Когда мы отвлекаемся, примерно в половине случаев мы отвлекаем сами себя.  Нас отвлекают собственные мысли и потенциально забытые дела.

При постоянном переключении время на решении задачи увеличивается. Скажем, вам нужно 10 минут на решение задачи, но у вас не получится разбить задачу на две по 5 минут, скорее всего вам понадобится 4 пятиминутки.

Разгрузка памяти в список дел поможет снизить вредные переключения.

3.7.1 Отключить лишние оповещения

Наша внимание — валюта. Мы сами не осознаем насколько пользуются нашим вниманием разработчики и маркетологи.

Уведомления — наши враги. Попытка противостоять уведомлениям обычно оканчивается провалом, так как мы тратим дополнительное волевое решение не смотреть на него. Проще их просто выключить.

Оставьте оповещение от конкретных людей, а не приложений и сервисов. Обрабатывайте входящие, когда вам это удобно, а не когда увидели уведомление.

Если вы боитесь пропустить важную задачу или новость, не бойтесь, вы о ней узнаете, человек позвонит вам или придет к вашему рабочему месту.

Автор говорит, что допустимы следующие уведомления:

— от календаря о назначенной встрече

— от телефона и смс.

Другие могут подождать.

3.7.2 Убрать семечки со стола

Сделайте потребление информации чуточку осмысленнее. Что стоит «убрать» со стола:

  1. Не запрещайте себе сидеть в социальных сетях, форумах и читать новости, не ставьте специальные программы, ограничивающие доступ. Вы лишь сами обидитесь на себя из-за собственной слабости. Лучше поставьте себе задачу или две в течении дня для этой активности.
  2. Когда придет время активности, поставьте таймер на 10-15 минут — это поможет осмысленно контролировать потребление.
  3. Сделайте занятие менее удобным, если хотите меньше его делать. Если вы делаете что-то непривычное, осознанность действия возрастает.
  4. Берегите свои циркадные циклы. Экраны смартфонов и компьютеров содержат очень сильную синюю составляющую, что может сбивать наши внутренние часы. Поставьте специальное приложение, которые будет убирать синюю составляющую с экрана в зависимости от времени суток.

3.7.3. Работать «помидорами»

Помидорка — отрезок времени в 25-35 минут. Вы засекаете время, выполняете задачу, отдыхаете 5-10 минут, после чего приступаете к следующей. Каждые 4 помидорки нужно делать большой перерыв.

Мы не можем фокусироваться на задаче долгое время, работа маленькими отрезками, помогает сохранить фокус.

Помидор должен состоять из 3 основных этапов:

  1. Подготовка к задаче. Посмотрите список задач и решите, что будете делать следующие 25 минут. Какой должен быть результат этого действия? Все ли есть, чтобы достичь этого результата?
  2. Выполнение задачи. Поставьте таймер и начните работать. Таймер поможет не думать о времени.
  3. Завершение задачи и принятие решения. Как только таймер прозвенит, отвлекитесь от задачи, посмотрите, что удалось сделать, и решите, что будете делать дальше. Возможны варианты:

а. Вы сделали, все что планировали, задача выполнение успешно, можно выбирать следующую задачу.

б. Вы делали задачу, но не смогли завершить. Переформулируйте задачу, чтобы новая формулировка отражала первоочередное действие, с которого нужно начать «доделывание».

в. Вы не доделали задачу, но вас увлек процесс, и вы хотите продолжить. Посмотрите список задач на сегодня, если срочных задач нет и вы готовы потратить еще один помидор на эту задачу, продолжайте работу.

4. Продвинутые приемы и техники

В этой главе будет про то, как потратить мыслетопливо с пользой, лучше и успешнее.

4.1. Продвинутые техники работы с проектами

Метод волшебной феи хорошо подходит для простых проектов, но бывают и сложные проекты, к которым не знаешь как подступиться.

Приготовьтесь, что для таких проектов нужно использовать много мыслетоплива и концентрации. Возможно вам будет сложно первое время, помогает тренировка.

4.1.1. Дела, проекты и образ жизни

Мы путаем такие понятия, как дела, проекты и образ жизни.

Проект — частный случай дела, когда мы практически сразу можем составить план его выполнения.

Дело — это более общий случай проекта, когда максимум, мы знаем желаемый результат и и следующий шаг по его выполнению, план обычно не ясен. Пример, прием у врача, он с первых секунд не знает как он будет действовать.

Часто мы хотим, чтобы дела были проектами. Если мы обращаемся в делом как с проектом, происходит следующее: так как о деле мало, что ясно, мы начинаем искусственно увеличивать сроки его выполнения. Это происходит потому, что мы воспринимаем оценку проекта, как обязательство, в итоге нужно назвать срок к которому, точно успеешь сделать дело.

Чем раньше нужно сказать сроки дела, тем больше неопределенности, а значит нужно больше времени для подстраховки, чем больше времени будет заложено, тем больше его будет потеряно при эффекте выпрямления сроков.

Еще одно путаница между проектами и образом жизни. Часто мы путаем проекты, задачи и дела с образом жизни. Например, изучение иностранного языка — образ жизни. Здесь нет конца и результата, вы должны изменить свою жизнь для этого.

С этим связаны неприятности, например, мы часто ищем нечто, что нужно выполнить один раз  и желание исполнится. Существует целый класс целей, которых нельзя достичь.

Основное отличие проекта от образа жизни — цели проекта можно достичь одним мощным рывком, пусть и протяженным во времени. Результат же образа жизни достигается при условии равномерного каждодневного стремления к нему.

Очень многое из того, что мы имеем — результат нашего образа жизни, а не выполненных дел и проектов.

4.1.2 План проекта и список задач

Путаница также возникает  между задачами — элементами плана проекта и задачами в нашем списке задач, формулируемыми для нашей обезьяны. Из-за этого хочется поместить все задачи плана каждого проекта в список задач.

Делать этого не стоит, потому что:

— Проектная задача может потерять актуальность. План проекта может поменяться, так как это план, а не обязательство. Задачи же наоборот должны быть обязательством, чтобы не думать над ними.

— Проектная задача может быть непосильна для обезьяны. Скорее всего вы не будете каждую проектную задачу формулировать для не очень умной служанки. Скорее всего одна проектная задача будет распадаться еще на 2-3 задачи для обезьянки.

— Проектная задача может быть заблокирована другой проектной задачей. Одно может зависеть от другого.

План проекта — это не список задач, это справочная информация, обращаться нужно с ней соответственно.

Вы планируете проект — определяем следующие шаги — выполняем следующий шаг.

4.1.3 Метод рационального фланёра и подход «Тойоты»

Рациональный фланёр — это тот, кто в работе над делами и проектами используется следующие принципы:

  1. Сейчас мы не знаем всего о нашем проекте и признаём наличие неопределенности.
  2. По мере продвижения к завершению проекта мы будем получать новую информацию, и неопределенность будет постепенно снижаться.
  3. На основе этой информации мы будем пересматривать свои планы.

Чтобы успешно справляться с делами и проектами по методу «Тойоты», нам необходимы три вещи:

  1. Видение конечного результата. В самом начале это видение не обязано быть четким, уж точно не по SMART.
  2. Ближайшее целевое состояние. Это уже понятный промежуточный результат.
  3. Следующий конкретный шаг, приближающий нас к целевому состоянию, который мы можем добавить в список задач.

Состояние неопределенности — нормально. Но нужно к этому привыкнуть, для этого нужно сделать первый шаг.

Непредсказуемость и неопределенность — естественная черта окружающего нас мира. Есть люди, которые способны принять это и с комфортом жить и работать в ситуации, когда многое непонятно, а есть люди, которые стремятся создать хотя бы иллюзию определенности. Первым живется намного проще.

4.1.4. Метод минимально приемлемого результата

Суть метода: ближайшее целевой состояние должно быть таким, что если даже по его достижении проект закроется, полученный результат все равно может быть использован.

Как пользоваться: представьте себе конечный результат вашего проекта, потом представьте, что проекту конец. Теперь вам не до красот. Подумайте, чтобы бы вы сделали, чтобы максимизировать пользу или миниминизировать потери.

Возможно ли вообще сделать хорошо с первого раза?

4.1.5 Техника мозгового штурма, бредогенерации и разностороннего рассмотрения проблемы

Маловероятно, что вы сталкиваетесь с проблемой, которую можно решить одним-единственным способом.

Другой вопрос, что все варианты решения бывает сложно увидеть. В поиске вариантов помогает сфокусированное и диффузное мышление.

Для диффузного мышления нужна подготовка, например, представить конкретный результат и ответить на следующие вопросы:

  1. Что надо сделать? Это и есть ваш проект, опишите его  одним-двумя предложениями.
  2. Чтобы что? Какие выгоды вы ожидаете получить в результате выполнения проекта?
  3. Что еще? Что еще, помимо вашего проекта, нужно выполнить, какие ресурсы получить или какие ограничения снять, чтобы проект принес ожидаемые результаты?
  4. А не то? Что произойдет, если проект не сделать?
  5. И что? Насколько страшны и суровы последствия невыполнения этого проекта?
  6. Кому и для чего нужны результаты этого проекта? Кто и как будет их использовать?
  7. Как еще можно достичь «Чтобы что»? Есть ли пути, альтернативные реализации исходного проекта, но дающие те же результаты?

Эти вопросы и ответы помогут сфокусироваться на деле или проекте.

Бредогенерация. Возьмите чистый лист и напишите название проекта, затем начинайте писать или рисовать, все что придет в голову. Можно воспользоваться списком для бредогенерации. Страница 176.

Если повезет, то один из пунктов захватит внимание и на листе появится много записей по проекту.

4.1.6. Техника прогнозирования сроков завершения

Всегда есть неопределенность:

  1. Мы не очень точно представляем объем работы
  2. Мы не точно знаем, с какой скоростью мы выполним работу
  3. Нам постоянно добавляют новую работу и мы не знаем, сколько её будет добавлено.

Если работа однотипна, мы сможем измерить скорость работы и количество входящих заданий, то для прогнозирования можно разбить работу на интерации.

В целом все сложно и это все равно гадание на кофейной гуще.

4.1.7 Главные условия, чтобы успевать в срок

Главное условие успевать делать проекты в срок, это называть срок в который мы уложимся, а не точный срок выполнения.

Мы не можем назвать точный срок выполнения проекта, потому что не знаем всего, что нужно сделать для его завершения.

Обычно мы оцениваем проект и добавляем еще столько же времени на подстраховку, вдруг что случится. Все хорошо.

Проблемы начинаются на этапе выполнения. Когда мы откладывает проект, пока он не начинает гореть. И вместо того, чтобы завершить проект к сроку Б, мы его только начинаем в этот срок, а заканчивает даже позже срока подстраховки.

Есть два правила:

  1. Закладывай временной буфер на непредвиденные обстоятельства.
  2. Начинай работать над проектом заранее, не трать буфер на непредвиденные обстоятельства.

Главное начинать проект вовремя, даже если вокруг все горит.

4.2 Продвинутые техники пересмотра планов

В реальности достаточно делать хоть что-то, чтобы приблизится к цели.

4.2.1 Концепция пружины

Можно разделить задачи на:

  1. «Должны быть сделаны», если их не выполнить, гнев руководства или коллег не заставит долго ждать
  2. «Ублажители». Часто именно они способствуют достижению целей, их выполнение дает положительный эффект, но если их не выполнить, то беды не будет.
  3. «Больше-лучше», чем больше сделали, тем лучше. Все понятно.

Вот еще выводы:

  1. Задачи «Должно быть» не самые приятные и редко приводят к личностному росту или достижению чего-то большого. Часто это рутина.
  2. Многие люди склонны группировать «должно быть», оставляя «ублажители» и задачи типа «Больше-лучше» на потом, типа разберусь сначала с неприятным, а потом займусь приятным.

Совет «поднажать еще чуть-чуть» вызовет саркастическую ухмылку, поэтому есть более сложный совет — попробуйте начинать свой день не с проверки электронной почты и не с разбора рутины, а с одной-двух задач из разряда «ублажители». Сначала может быть сложно из-за гнета «должно быть», но попробуйте посвятите важным делам 30-40 минут, скорее всего ничего плохого не случится.

4.2.2 Техника «Чтобы что?» и закон хомячка

Прочтите задачу сформулированную по всем правилам и задайте себе вопрос «Чтобы что?». Сознание подскажет вам ближайший результат выполнения этой задачи.

Теперь представьте этот результат и задайте вопрос «Чтобы что?» — опять подумайте. Так вы придете к одной из своих «хотелок».

Повторите это для всех задач из списка, так вы сопоставите задачи с «хотелками».

Большая часть задач не приводит вас ни к одной из ваши целей, это нормально. Скорее всего в списке много бытовых задач и задач «должно быть».

Закон хомячка: Кто не роет, у того нет норки. Он относиться к «хотелкам», которым не нашлось ни одной задачи. То есть важно помнить, если ничего не делать, «хотелка» ближе не станет.

4.3 О цифрах и метриках

Волшебной формулы нет. Нельзя собирать цифры, подставлять их в формулу и принимать верные решения.

«Наиболее важные факторы, необходимые для управления организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы».

4.3.1. Черный закон метрик

Для любой системы KPI существует такая стратегия В, что показатели KPI при следовании этой стратегии находятся в зеленой зоне, но при этом сам проект идет через жопу в неизвестность.

То есть никакой системой метрик, вы не замените необходимость думать и самостоятельно принимать решения, не перекладывая ответственность на формулу или алгоритм.

Метрики и измерения дают объективную информацию лишь о части ситуации, но не о всей.

Еще один минус метрик — мы склоняемся к такому поведению, чтобы оптимизировать параметры и избегаем действий, которые ухудшают параметры, даже если эти действия полезны в широком смысле.

Система не должна работать ради цифр, система должна работать ради цели.

Чем больше метрик, тем больше вы сравниваете себя с другими. Чем чаще сравниваете себя с другими, тем хуже делаете себе.

4.3.2. Светлая сторона черного закона

Зная, что мы склонны меняться, что соответствовать цифрам, можно использовать на благо.

Ведение статистики добавляет осознанности. Соль в том, чтобы понимать на собственном опыте, а не в теории. Тогда цифры помогают.

4.3.3. Горилла и целеполагание по SMART

Хороший метод постановки целей, который часто запинается об избирательность внимания.

Этот эффект заключается в том, что когда мы сосредотачиваемся на каком-то объекте, все вокруг размывается и мы и слона можем не заметить.

Ограничивая себя рамками можно пропустить хороший вариант, не вписывающийся в рамки.

С другой стороны без рамок не обойтись, так как большое количество вариантов притупляет внимание.

Важно не ставить количественные показатели, если они не обоснованы.

4.3.4. Не все минуты одинаково полезны

Оценка небольших задач в человеко-часах без привязки к конкретному человеку — имеет большую погрешность.

Также как и утренние минуты различаются с вечерними. Обычно утром мы можем сделать одно и тоже дело быстрее, чем вечером.

Оценивать работу только в часах — неэффективно и не показательно. Потому что кроме времени, есть много других факторов, которые влияют на выполнение задачи.

Объективней использовать переменную — мозговатточас. Идея их в том, чтобы легко и точно оценивать относительную сложность и трудоемкость задач. Например, задача А примерно такая же сложная как задача Б, а задача В вдвое сложнее Б.

Можно разделить задачи на условные: 15 минут, 30 минут, 1 час. Если внутренний голос говорит вам, что задача заслуживает больше чем час, это повод задуматься:

  1. Все ли, касающееся этой задачи, мне понятно?
  2. Действительно ли эта задача — первый шаг?

Позже придется разработать курс обмена относительных единиц времени на реальные, обычно это приходит во время работы.

4.3.5 Законы впихивания и разумная многозадачность

Метрики полезны для планирования работы, когда стоит цель не взять её больше, чем сможешь сделать.

Часто мы ставим в план столько задач, сколько нам нужно выполнить, а не сколько мы можем.

В подавляющем большинстве нам нужно сделать гораздо больше, чем мы способны.

Закон впихивания состоит из двух частей:

При попытке впихнуть невпихиваемое:

— выпихивается ранее впихнутое

— уменьшается предел впихиваемости

Впихивание вредит не только личной эффективности, но и снижает производительность целых организаций.

Впихивание нужно заменять вытягиванием, то есть в один момент времени у вас есть N-задач, новые вы просто откладываете, пока не сделаете своё N-задач.

Многозадачность — плохо. Но выполнение нескольких дел и проектов — это нормально.

Неясно сколько проектов одновременно реально делать, в каждом отдельном случае лучше экспериментировать.

4.3.6. Регрессия к среднему и силу флуктуации

У производительности есть среднее значение.

Сильное отклонение от среднего — флуктуация.

Понимание природы непредсказуемых слабых отклонений от среднего — важный навык для ведения бизнеса.

Если вам известна ваша средняя производительность, это не значит, что вы знаете точное количество работы, которые сможете выполнить за неделю.

При оценке объема работ важней не то сколько мы в среднем успеваем, а какое среднее отклонение от нормы. Если мы будем его знать, то сможем заложить буфер для подстраховки.

Непонимание природы флуктуаций может сделать так, что вы будете одурачены случайностью. Это когда случайные отклонения, начинают получать осмысленные объяснения, которые становятся базой для построения разных теорий и управленческих решений.

Если вы нашли ошибку, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.